Le diagnostic stratégique fait partie des incontournables de l’étude de cas aux concours. Que ce soit à la BCE ou à Ecricome, le diagnostic stratégique est souvent très fortement pondéré. De plus, c’est un outil très souvent utilisé par les entreprises lors de leur démarche stratégique, c’est pour cela qu’il est d’autant plus nécessaire de le maitriser.
Qu’est ce que le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique est une analyse interne et externe d’une entreprise. L’analyse interne a notamment pour but d’analyser les ressources de l’entreprise afin d’en déduire ses forces et ses faiblesses. L’analyse externe est une analyse de l’environnement de l’entreprise permettant d’en déduire les opportunités et les menaces.
L’analyse interne permet de conclure sur les compétences distinctives de l’entreprise tandis que l’analyse externe permet de conclure sur les facteurs clés de succès (élément qu’une entreprise doit maitriser afin de s’implanter sur un secteur) du secteur d’activité.
Le diagnostic externe
1) Le microenvironnement
Le microenvironnement est l’environnement qui agit sur l’entreprise mais sur lequel elle peut facilement agir. Ce sont généralement les acteurs principaux du marché. L’analyse du microenvironnement se fait à l’aide des 5 forces concurrentielles de Michael Porter.
Ce modèle établit que le degré de concurrence et de rivalité sur un secteur dépend de ces forces concurrentielles et de la menace qu’elles représentent.
Les forces concurrentielles sont :
- Le pouvoir de négociation des clients
Il faut analyser le rapport de force existant entre les clients et l’entreprise. Une entreprise produisant un produit très apprécié possède un fort pouvoir de négociation vis-à-vis de ses clients par exemple.
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Là encore, c’est la taille et le pouvoir des acteurs qu’il faut comparer. Généralement, les fournisseurs, lorsqu’ils sont petits, ont un faible pouvoir de négociation vis-à-vis des entreprises, mais parfois lorsqu’il est question d’une ressource rare, les fournisseurs peuvent avoir plus de pouvoir.
- La menace des nouveaux entrants
En effet, dans chaque secteur pèse une menace relative aux nouveaux entrants, cette dernière peut être plus ou moins grande selon s’il existe ou non des barrières à l’entrée sur ce secteur.
- La menace des produits de substitution
Sur certains secteurs dits anciens, il y a également une menace relative aux produits de substitution qui sont des produits différents de ceux offerts mais qui permettent de répondre aux mêmes besoins. A cet égard, le marché de l’appareil photo a souffert de l’apparition du smartphone qui permettait de prendre des photos tout en remplissant d’autres fonctions.
- L’intensité concurrentielle
Enfin, l’intensité concurrentielle sur un secteur est une analyse des forces en présence, du nombre d’offreurs (il est souvent pertinent de préciser s’il s’agit d’un monopole, d’un oligopole…), de leur taille, de la nature de l’offre ou de l’état même du marché qui peut être soit en croissance, soit en déclin.
2) Le macroenvironnement
Le macroenvironnement représente l’ensemble des variables de l’environnement qui s’imposent à l’entreprise et sur lesquelles elle ne peut agir.
L’analyse du macroenvironnement se fait à l’aide de la matrice PESTEL issue des travaux de Francis Aguilar (Gardez bien en tête qu’un auteur ça fait toujours plaisir au correcteur).
Il distingue alors 5 natures de variables dans l’environnement des entreprises :
- Politiques
L’ensemble des décisions des gouvernements ou des organisations internationales (Guerre commerciale Chine/USA par exemple)
- Economiques
Considérations relatives à la santé économique ou la conjoncture qui peuvent changer les comportements des clients.
- Socio-culturelles
Ensemble des variables relatives aux changements des habitudes de consommation des clients. Elles peuvent concerner un changement d’âge ou même une consommation plus mixte de certains types de produits (On peut donner l’exemple du maquillage qui devient également un produit convoité par les hommes).
- Technologiques
Toutes les innovations technologiques ou changements relatifs aux outils utilisés qui peuvent être utilisés par les entreprises
- Environnementales
Changements relatifs aux réglementations et nouvelles normes environnementales.
- Légales
Evolution des contraintes légales et nouvelles réglementations.
3) Comment conclure la partie d’externe du diagnostic stratégique
En général, l’approche classique veut que l’on commence par le diagnostic externe pour ensuite aller vers l’interne. Cela peut s’expliquer par le fait que par cette analyse du micro et du macroenvironnement nous a permis d’analyser le secteur et d’en déduire les acteurs en présence ainsi que les parties les plus puissantes. On a également une idée des potentielles évolutions que peut connaitre le secteur en termes de réglementations ou de changement des habitudes de consommation. Le diagnostic interne, lui, permettra par la suite, de voir si l’entreprise a réussit à s’adapter aux contraintes du secteur ou si elle a réussi à se démarquer de la concurrence.
Il parait alors normal de conclure sur les points les plus importants de notre analyse qui vont alors constituer les facteurs clés de succès du secteur étudié.
