Comment une entreprise cible ses clients potentiels ?

Dans cet article, nous allons (comme le titre l’indique !) aborder les différentes stratégies qu’une entreprise peut mettre en place afin de bien atteindre sa cible (ses clients potentiels). Ensuite, nous verrons ce qu’est un D.A.S et pourquoi cela peut s’avérer utile.

 

I/ Le diagnostic externe

Réaliser un diagnostic externe, c’est repérer et analyser, dans l’environnement de l’entreprise, des éléments susceptibles d’influencer son activité. Le diagnostic externe se mène à deux niveaux : le macro et le micro-environnement. A chaque fois on cherche à distinguer les éléments qui sont des opportunités ou des menaces.

Attention : le diagnostic s’effectue toujours du point de vue de l’entreprise.

 

  • Pour analyser le macro-environnement, on utilise la méthode PESTEL, qui permet aux dirigeants de préciser l’analyse de l’environnement global de l’entreprise. Cette méthode propose un découpage des influences environnementales qui s’exercent sur l’entreprise ou ses DAS, autour de 6 catégories (politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et légal). Certaines peuvent être déterminantes, tandis que d’autres peuvent être insignifiantes.

 

Remarque : la méthode PESTEL doit être utilisée comme une liste de contrôle, réunissant toutes les influences majeures, et en les hiérarchisant, de manière à déterminer si elles constituent une opportunité ou une menace.

 

  • Pour analyser le micro-environnement, on utilise les 5 forces (+1) de PORTER. Selon cet auteur, est une force concurrentielle tout élément qui vient diminuer la capacité des entreprises à générer du profit sur un secteur d’activité ou limiter leur liberté stratégique.

 

Les 5+1 forces concurrentielles sont :

L’intensité concurrentielle Elle dépend de 5 facteurs :

– Le degré de concentration du secteur (+ la concentration est forte, moins il y a de concurrents et moins la concurrence est intense), on dit que le secteur est un oligopole lorsque le nombre de concurrents est faible.

– La croissance du secteur (lorsque le marché arrive à maturité, les entreprises ne peuvent croître qu’en prenant des parts à leurs concurrents, par conséquent, la concurrence augmente).

–  L’importance des coûts fixes : Une guerre des prix peut se déclarer, avec pour objectif la réalisation d’économies d’échelles

–  Le degré de différenciation entre les offres concurrentes : quand elle est forte, la concurrence est monopolistique.

– Les barrières à la sortie : facteurs qui limitent la capacité d’une entreprise à se retirer d’un marché. Provoque une surcapacité et renforce l’intensité concurrentielle.

La menace des entrants potentiels Les économies d’échelles déjà mises en place par les entreprises présentes sur le marché, l’intensité capitalistique (ticket d’entrée) et les coûts de transfert influencent la menace des entrants potentiels. Lorsque la menace est forte, on dit que le marché est contestable (William BAUMOL, 1982).
La menace des produits de substitutions Plus l’offre de substitution est forte, plus le consommateur est attentif au prix et plus la concurrence est intense.
Le pouvoir de négociation des clients et des distributeurs Lorsqu’il est élevé, alors la liberté stratégique de l’entreprise est réduite. C’est le cas lorsque les clients sont concentrés, ou que les fournisseurs sont nombreux, ou qu’il existe d’autres sources d’approvisionnement, ou que le produit vendu représente une grande partie du coût total du client, ou que les coûts de transfert sont faibles, etc.
Le pouvoir de négociations des fournisseurs Leur pouvoir est élevé lorsqu’ils sont concentrés, lorsque les coûts de transferts sont élevés ( gage de qualité, ou prix avantageux), lorsque l’image de marque du fournisseur est très bonne, lorsqu’il y a des menaces d’intégrations vers l’aval.
Le rôle de l’Etat Il peut être régulateur, protectionniste, un client dominant, fournisseur dominant, concurrent essentiel, etc.

 

II/ Les domaines d’activités stratégiques (DAS)

Le métier est un ensemble cohérent de compétences de l’entreprise lui permettant de satisfaire une demande. Pour identifier le métier, on procède à une analyse interne de l’entreprise.

Le DAS est un sous-ensemble de l’entreprise, qui correspond à des activités homogènes ayant les mêmes FCS, et auquel il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière autonome. L’analyse externe de l’environnement nous permet d’identifier les DAS.

 

III/ La méthodologie de la segmentation stratégique

La segmentation stratégique consiste, pour une entreprise, à partitionner son activité en sous-ensembles homogènes. Pour effectuer sa segmentation stratégique et ainsi déterminer ses DAS, l’entreprise doit se poser des questions à propos des produits, des technologies, des clients, des concurrents, des réseaux de distribution et des synergies.

La question centrale que doit se poser l’entreprise est : Les activités sont-elles régies par des FCS communs ? Si la réponse est oui, alors les activités font partie sur même DAS.

La segmentation stratégique est essentielle puisque les DAS sont confrontés à des concurrents, évolutions technologiques, modes de consommation différents. Sur chaque DAS les FCS à maîtriser sont différents. La stratégie est donc différente en fonction du DAS.

 

Néanmoins, une synergie entre plusieurs DAS n’est pas inenvisageable. La synergie est la complémentarité entre plusieurs activités, une utilisation commune des ressources et des compétences, par ex d’un réseau de distribution commun).

Il y a synergie si l’exploitation de deux activités (ensemble) est plus efficiente que si elles avaient été exploitées séparément.

 

IV/ Un outil complémentaire d’analyse de la concurrence : les groupes stratégiques

Groupe stratégique = groupe d’entreprises du même secteur qui suivent des stratégies voisines. Cette notion permet à l’entreprise de distinguer plusieurs niveaux de concurrence, celle-ci intervient entre et à l’intérieur des GS. L’analyse des GS vient donc affiner la compréhension de l’intensité concurrentielle.

 

V/ Pour le concours

« Identifier les DAS de l’entreprise » ou « Justifier la segmentation stratégique » revient à :

  1. Rappeler la définition d’un DAS
  2. Justifier les DAS en s’appuyant sur la méthode de la segmentation stratégique (en mettant en évidence la similarité des besoins, des clients, des technologies, des concurrents, etc.)
  3. Analyser les synergies éventuelles entre les DAS.

 

Voilà ! Tu connais maintenant les étapes de la segmentation stratégique et tu sais reconnaître le métier d’une entreprise, ses DAS et son groupe stratégique d’appartenance si elle en a un !

Pour aller plus loin : La stratégie d’entreprise et ses dérives potentielles

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