Les structures organisationnelles

Les différents types de structures en organisation 

Dans l’épreuve de management ECT, vous avez de fortes de chances de tomber sur une question concernant les différents types de structures organisationnelles. C’est un sujet vaste et intéressant pour l’examinateur. En effet, ce dernier devra juger de votre capacité à reconnaitre un type de structure d’entreprise selon les informations données dans les documents. La question sur la structure d’une organisation est clef car votre réponse devra être cohérente avec le raisonnement managérial complet de votre copie.

C’est pourquoi, j’ai choisi de traiter de ce sujet avec vous !

Pour commencer, il convient de bien définir la structure organisationnelle. C’est l’organisation des activités (affectation et déploiement des ressources et responsabilités) par un ensemble de relations hiérarchiques et de canaux de communication qui gèrent au mieux la contradiction fondamentale entre la division du travail et l’intégration (ou la coordination) du travail.

 

LES STRUCTURES DE BASE

En management, il existe trois structures organisationnelles basiques : la structure fonctionnelle, la structure divisionnelle et la structure matricielle.

Nous allons définir les trois types de structure, et analyser leurs avantages et inconvénients.

La structure fonctionnelle

Une structure fonctionnelle regroupe les personnes sur la base de leurs compétences, de leur expertise ou des ressources communes qu’elles utilisent. Cette structure convient aux entreprises ayant un nombre limité de produits ou de services.

Avantages

Inconvénients

Un niveau de spécialisation et de productivité plus élevé

Un meilleur contrôle

Meilleur transfert de connaissances

 

Ne convient pas aux entreprises ayant une variété de produits, de services, de canaux ou de clients

Mauvaise coordination horizontale

Risque de surcharge de la hiérarchie

Mauvaise adaptation aux changements ou aux besoins locaux

 

 

La structure divisionnelle

Une structure divisionnelle est une superposition de “sous-entreprises à activité unique” avec un management autonome. Chaque division est responsable de toutes les tâches liées à un produit, une ligne de produits, une zone géographique ou un type de client. Chaque unité dispose de toutes les ressources et fonctions nécessaires. L’entreprise est divisée en unités commerciales distinctes, chacune étant un centre de profit indépendant.

Avantages

Inconvénients

Adapté aux changements rapides dans un environnement instable

Implique une forte coordination entre les fonctions

Permet aux unités de s’adapter aux différences (produits, régions, clients)

Bien pour les grandes organisations avec plusieurs produits

Décentralisation de la prise de décision

 

Élimine les économies d’échelle dans les départements fonctionnels

Entraîne une mauvaise coordination entre les lignes de produits

Élimine les compétences approfondies et la spécialisation technique

 

 

La structure matricielle

Une structure matricielle regroupe les personnes et les ressources de deux manières simultanées, par fonction et par produits. Son principal objectif est de préserver le potentiel commun de l’organisation : les processus horizontaux sont aussi importants que les processus verticaux.

Avantages

Inconvénients

Partage flexible des ressources humaines entre les produits

Adapté aux décisions complexes et aux changements fréquents dans un environnement instable

Bien dans les organisations de taille moyenne avec des produits multiples

 

Une double autorité : Frustration et confusion

Couteux en temps : réunions fréquentes et séances de résolution des conflits

 

 

LA TYPOLOGIE DE MINTZBERG

Selon Mintzberg, il existe 5 types de structures : la structure simple, la bureaucratie mécaniste, la structure divisonnalisée, la bureaucratie professionnelle et l’adhocratie.

Afin de les distinguer, nous allons nous concentrer sur les 4 éléments de différenciation suivants : la partie clef de l’organisation, le mécanisme de coordination principal, la force prépondérante, les facteurs de contingence.

 

La structure simple

Exemples : start-up, bureau architexte, grandes entreprises en situation de crise, armée

La partie clef de l’organisation

Le mécanisme de coordination

La force majeure

Les facteurs de contingence

Le sommet stratégique : les PDG et cadres supérieurs au centre des décisions organisationnelles, ils mènent la politique générale de l’organisation

La supervision directe 

Centralisation 

Âge et taille : Généralement jeune et petit
Système technique : Simple, pas de réglementation Environnement : Simple et dynamique, parfois hostile

 

 

La bureaucratie mécaniste

Exemples : Industries lourdes (de biens ou de services) et administrations à production peu différenciée

 

La partie clef de l’organisation

Le mécanisme de coordination

La force majeure

Les facteurs de contingence

Technostructure : action sur le travail des opérationnels (bureau d’études, contrôle de gestion, plannning…)

La standardisation du travail

Standardisation :  définition et contrôle les procédures, et privilège de la standardisation des procédés

Âge et taille : Généralement vieux et grand
Système technique : réglementation, peu complexe (technologie de masse ou de routine) Environnement : Simple et stable

 

 

La structure divisionnalisée

Exemples : Grandes entreprises et administrations diversifiées sur des marchés matures

 

La partie clef de l’organisation

Le mécanisme de coordination

La force majeure

Les facteurs de contingence

Ligne hiérarchique : le personnel d’encadrement assure le lien entre le centre opérationnel et le sommet stratégique 

La standardisation des résultats

Balkanisation : accroitre son autonomie et donc la standardisation des résultats

Âge et taille : Généralement vieux et très grand
Système technique : Divisible, sinon comme la bureaucratie mécaniste Environnement : Relativement simple et stable

 

 

La bureaucratie professionnelle

Exemples : Hôpitaux, universités et grandes écoles, gros cabinets d’audit ou de conseil en organisation, journaux, sociétés de Bourse, banques d’affaires, etc.

La partie clef de l’organisation

Le mécanisme de coordination

La force majeure

Les facteurs de contingence

Centre opérationnel : acteurs à la base de la hiérarchie, travail lié à la production de biens et services

La standardisation des qualifications

Professionnalisation : la compétence est le seul actif, et privilège de la standardisation des qualifications  

Âge et taille : Varie

Système technique : Non réglementé ou complexe Environnement : Complexe et stable

 

 

L’adhocratie

Exemples : Petits cabinets de conseil en stratégie, NASA, groupes de projet temporaires, laboratoires de recherche, agences de création publicitaire, etc.

 

La partie clef de l’organisation

Le mécanisme de coordination

La force majeure

Les facteurs de contingence

Fonction de support logistique : tous les spécialistes qui assurent une série de services indispensables à la bonne marche de l’organisation, mais totalement distincts de sa mission fondamentale.

 

Ajustement mutuel

Collaboration : support logistique, en interface avec l’environnement

Âge et taille : Généralement jeune

Système technique : très complexe Environnement : Complexe et dynamique

 

 

STRUCTURES ORGANIQUES

De nos jours, nombreuses sont les entreprises qui choisissent des structures organisationnelles plus récentes, plus modernes, plus flexibles : on parle de structures organiques.

Il existe trois types de structures organiques : l’adhocratie de Mintzberg (1981), l’entreprise libérée de I. Getz (2009), et l’holacratie de Bernstein et al. (2016).

Ces structures sont composées de : des équipes transversales ; des équipes interhiérarchiques ; la libre circulation de l’information (des espaces de co-working) ; de vastes étendues de contrôle ; décentralisation.

Ce type de structure est salué car il favorise la flexibilité, l’engagement, les bonnes conditions de travail, la productivité et l’efficacité. D’autres diront que c’est une approche irréaliste, non-applicable à la réalité du terrain de l’organisation.

Bien que les nouvelles formes puissent aider les organisations à devenir plus adaptables et plus agiles, il faut toujours prendre en compte le contexte organisationnel avant d’appliquer ce type de structure à son organisation.

Notons également que ce type de structure complique le travail au quotidien, car les employés luttent contre la fragmentation des tâches. Les employés sont plus susceptibles de se demander où concentrer leur attention et comment établir des priorités. Ils peuvent aussi ressentir de l’anxiété ou du stress face aux nouvelles responsabilités qui pèsent sur leurs épaules quant à la valorisation de la prise d’initiative.

Le fait d’avoir autant de rôles complique la rémunération. La prolifération des rôles complique l’embauche, tant dans l’organisation que dans des rôles spécifiques.

Cette structure est particulièrement adaptée aux extravertis, et pas nécessairement aux introvertis. Toutefois, une organisation a besoin de divers profils pour réussir.

 

Pour conclure, afin de bien répondre à une question sur les structures organisationnelles pendant l’épreuve de management ECT, il faut :

  • Savoir distinguer et expliquer les 3 types de structures de base.
  • Distinguer et expliquer les 5 archétypes structurels définis par Mintzberg.
  • Expliquer et discuter de la structure organique.

 

Je souhaite bonne chance à toute la team ECT pour vos concours et bonnes fêtes !

 

Bibliographie :

Glaser, A., (2020), Organisation et Management

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