POUR VOIR LE SUJET DE MANAGEMENT AU CONCOURS ECRICOME 2025
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L’analyse du sujet de Management ECRICOME 2025
Il est essentiel de rappeler que l’épreuve de management se distingue particulièrement des autres concours.
Elle se caractérise par un temps imparti réduit (deux heures), ce qui exige de la part des candidats une grande rigueur. Il s’agit ici d’un exercice qui demande concision et précision afin de perdre le moins de temps possible sur une épreuve déjà très courte. Les candidats doivent, de plus, démontrer au travers de cet exercice leur capacité à mobiliser les concepts théoriques clefs en lien avec le sujet tout en les appliquant au cas pratique.
Analyse du cas
1 – Dans cette première question, il était demandé aux candidats, en s’appuyant sur le document théorique, d’étudier dans quelle mesure l’entreprise crée de la valeur pour ses différentes parties prenantes et pour elle-même.
Ici, nous pouvons remarquer que Bathô s’inscrit pleinement dans la logique de création de valeur partagée (CSV – Creation of Shared Value) telle que définie par Michael Porter et Mark Kramer : elle crée de la valeur économique tout en répondant à des besoins sociétaux. Nous pouvons relever le fait que cette approche va bien au-delà de la simple démarche RSE (responsabilité sociale des entreprises), car elle intègre les besoins et les attentes des stakeholders (parties prenantes) dans la stratégie de l’entreprise. La notion de partie prenante pouvait ici être définie de manière courte : les parties prenantes sont l’ensemble des acteurs qui interagissent dans l’écosystème de l’organisation. On distingue les parties prenantes internes (ex : dirigeants, collaborateurs, actionnaires, syndicats) des parties prenantes externes (ex : clients, fournisseurs, États).
Analysons la création de valeur en fonction des parties prenantes :
Pour les clients : Bathô propose dans son offre des hébergements insolites et éco-responsables (ex : le steredem Mom transformé par la société), répondant de ce fait à une demande croissante de tourisme durable, vert et d’originalité. Les particuliers et entreprises peuvent également accéder à des projets uniques, upcyclés, pouvant attirer une nouvelle clientèle et renforcer leur image d’entreprise soucieuse de l’environnement.
Pour la société : Bathô participe de manière active à la réduction des déchets nautiques en réemployant de nombreux bateaux et en offrant donc une alternative à l’incinération, comme avec l’exemple du steredem mom. Elle favorise également les circuits courts (développement local) en privilégiant des matériaux et des bateaux dans un rayon de 60 kilomètres.
L’organisation joue également un rôle important dans la formation et l’insertion professionnelle des jeunes générations en intégrant alternants et stagiaires au sein de ses équipes. L’objectif étant de leur faire découvrir le métier, puis de les former et de les intégrer à terme au sein de l’entreprise. Cette mesure contribue de manière large à l’employabilité sur le territoire.
Pour les collaborateurs : L’entreprise valorise la polyvalence, l’autonomie et la montée en compétences (ex : près de soixante personnes ont été formées) afin de maintenir une employabilité élevée au long de la carrière des salariés. À cela s’ajoute le fait que Bathô favorise la transmission des compétences, des savoir-faire renforçant alors le sentiment d’appartenance.
Enfin, nous pouvons démontrer que Bathô se positionne sur un marché de niche avec une proposition de valeur unique la différenciant alors de potentiels concurrents.
En conclusion, nous pouvons affirmer de manière tangible que l’entreprise crée de la valeur avec l’ensemble de ses parties prenantes : clients, collectivités, salariés.
2 – Le flux de trésorerie net (FNT) pour l’année 1 s’élevait à 28 000 euros pour un investissement initial de 110 000 euros.
La VAN (valeur actuelle nette) à un taux d’actualisation de 5 % est positive d’environ 11 225 euros, indiquant de ce fait que le projet est tout à fait viable et créateur de valeur pour l’organisation. Cependant, la VAN devient négative à 10 %.
Nous pouvons conclure que le projet doit donc être réalisé, car il permettra à Bathô d’optimiser sa compétitivité vis-à-vis de la concurrence avec ce nouveau site de production.
3 – Dans cette question, le bien-être au travail, composante essentielle de la qualité de vie au travail (QVT), est au cœur du modèle organisationnel de Bathô à différents niveaux. Comme celui de l’autonomie, les salariés sont encouragés à développer des compétences transversales renforçant alors leur sentiment d’appartenance. Nous pouvons également noter que le fait de travailler avec une taille d’équipe réduite sur des projets liés à l’économie circulaire (bateaux remangés) donne du sens au travail et constitue un réel levier de motivation.
Le cas Bathô
- Affirmation 1 : L’EBE négatif (IBE) de Bathô met en danger sa pérennité. L’affirmation est vraie. La situation financière de l’entreprise reste fragile avec des pertes sur les deux premiers exercices. De plus, le groupe SOS, actionnaire majoritaire du groupe, injecte chaque année entre 130 000 et 140 000 euros. Bathô a donc des difficultés liées à sa trésorerie qu’il faudra résoudre pour pérenniser l’activité.
- Affirmation 2 : Le processus de production actuel de Bathô est efficient. L’affirmation est fausse. Le processus de production de Bathô n’est pour le moment pas efficient. En effet, la production reste difficile à rationaliser en raison du caractère artisanal, unique de la production.
- Affirmation 3 : Bathô fonde toute sa communication sur le “earned media”. L’affirmation est vraie. Le directeur des opérations chantiers, Thibault Saint-Olive, souligne l’engouement. De nombreux médias parlent du projet (ex : télévision, radios) ; l’entreprise s’est également vue récompensée par des trophées.
En général
- Affirmation 1 : Une commande dont le prix de vente est supérieur au coût marginal doit toujours être acceptée. L’affirmation est fausse. Si une commande couvre le coût marginal, elle peut générer un profit supplémentaire. Cependant, d’autres facteurs doivent être pris en compte : la capacité de production, le risque de dévalorisation potentielle à l’égard du produit et la cohérence de cette démarche avec la stratégie de l’entreprise.
- Affirmation 2 : Sur le plan stratégique, la diversification permet de répartir les risques. L’affirmation est partiellement vraie. Au travers de la diversification, l’entreprise dispose de plusieurs DAS ainsi que de plusieurs métiers. Le but est de proposer au client une offre plus grande. Rappelons qu’il existe deux grands types de diversification : liée/concentrique (l’entreprise s’engage dans de nouvelles activités liées à son cœur de métier) et non liée/conglomérale (l’entreprise se lance dans des activités totalement différentes de son secteur initial). Au-delà de cet aspect, il convient de noter que la diversification permet bel et bien de réduire les risques en se développant sur de nouveaux secteurs, marchés. Cependant, la diversification entraîne dans certains cas la dispersion des ressources, une vision stratégique plus difficile à mettre en œuvre. Si, dans ce cas précis, elle n’est pas maîtrisée par l’entreprise, cela peut alors nuire à la performance de l’entreprise.
- Affirmation 3 : Le rôle du système d’information est de collecter des données marketing.
L’affirmation est partiellement vraie. Le système d’information (SI) joue un rôle clé dans la collecte, le traitement et l’analyse des différentes données. Le SI permet bel et bien de collecter des données en lien avec le marketing (ex : tendances du marché, comportements d’achats, préférences des clients). Mais son rôle ne se limite pas uniquement au champ du marketing. Selon Reix, « un système d’information (SI) est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données, procédures… permettant d’acquérir, de traiter, de stocker des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans et entre des organisations ». Son rôle s’étend donc à d’autres fonctions de l’entreprise (en ressources humaines avec notamment le SIRH, en finance,…).
