Le diagnostic stratégique est une composante essentielle qu’il faut maitriser pour réussir son concours en management. Avec la bonne méthode, ce sera des points faciles à gagner.
Mise en contexte
En effet, l’épreuve de management se compose de 3 dossiers :
- Dossier 1 : Analyse stratégique et globale de l’entreprise et du contexte dans lequel elle évolue.
- Dossier 2 : Analyse financière
- Dossier 3 : Marketing et RH
Ce qui nous intéresse nous, c’est le dossier 1, l’analyse de l’environnement global dans lequel évolue l’entreprise ainsi que la stratégie globale de celle-ci.
Dans la majeure partie des cas, vous retrouverez une question dans ce dossier vous demandant de réaliser soit le diagnostic interne, soit le diagnostic externe. Les deux sont rarement demandés car il serait trop long à réaliser. Ces questions cherchent surtout à évaluer vos bases en management.
Normalement, vous êtes censé savoir-faire un diagnostic stratégique interne et externe depuis la classe de première. De ce fait, le jury attend de vous une rigueur et une parfaite maitrise de cela.
Lire plus : Analyse sujet management 2025
Les questions seront souvent sous la forme de :
Analyser l’environnement … = diagnostic externe
Ou
Analyser les forces et les faiblesses… = diagnostic interne
Il est important de bien lire la question afin d’être sûr que l’on se lance sur le bon diagnostic. Vous le savez, l’épreuve de management est assez dense, il convient donc de ne pas perdre de temps à cause d’une mauvaise interprétation.
Le diagnostic interne de l’entreprise
Méthode
Lorsque l’on nous demande de faire une analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise, je comprends donc qu’il faut que j’effectue un diagnostic interne de celle-ci.
Pour ce faire, il est important de toujours commencer par définir les termes, on ne répond jamais à une question de management sans avoir au préalable défini les termes qui vont nous être nécessaires pour notre réponse.
Le diagnostic interne vise à faire un état des lieux des ressources et des compétences que possède l’entreprise et à les classer comme des forces ou des faiblesses.
Les ressources (Edith Penrose) :
- Tangibles : les ressources que l’on peut matérialiser
- Intangibles : les ressources qui ne sont pas matérialisables
Les compétences (Hamel et Prahalad) :
- Générales
- D’ordre spécifique
- Transversales
Pour répondre à cela, à des fins de clarté pour le correcteur, il convient de mettre cette analyse sous forme de tableau. Ainsi, le correcteur peut facilement voir les informations clés et ne perd pas de temps à lire un long paragraphe parfois dénué de sens.
Rappelez-vous que les correcteurs ont 300 copies à corriger en un laps de temps très court, ils apprécieront donc plus de voir des tableaux synthétiques que des longs paragraphes.
Forces | Faiblesses | ||
Ressources | Tangibles | … | … |
Intangibles | … | … | |
Compétence | Générales | … | … |
Spécifiques | … | … | |
Transversales | … | … | |
Enfin, lorsque vous avez fait votre analyse et qualifié chaque ressource et compétence en forces et en faiblesses, votre travail n’est pas terminé. En effet, si on vous demande de faire ce diagnostic, ce n’est pas juste pour faire joli. Les correcteurs attendent que vous tiriez les conclusions de ce travail. Et comme vous devez le savoir, l’aboutissement d’un diagnostic interne, c’est de dégager les compétences distinctives.
Pour cela, vous devez utiliser le modèle VRIO (Barney) :
- Valeur
- Rareté
- Imitabilité
- Organisation
Là votre travail est fini, quand vous avez trouvé 2 ou 3 compétences distinctives.
Lire plus: Bonne copie de management 2025 BCE 19,5/20
Exemple de réponse
Ci-dessous, vous trouverez une trame type à apprendre et à appliquer dès que l’on vous demande de faire un diagnostic interne :
Le diagnostic interne permet d’identifier ressources et compétences pour identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise et enfin déterminer les compétences distinctives de celle-ci.
Edith Penrose définit les ressources en 1959 dans The Theory of the Growth of the Firm comme l’ensemble des éléments qui engendrent des flux de services ou créent de la valeur. Elle distingue les ressources tangibles (matérielles ; financières ; humaines quant.) et les intangibles (humaines qualitatives ; technologiques ; immatérielles).
Les compétences sont-elles définies en 1990 par Hamel et Prahalad dans The Core Competences of the Corporation comme la capacité de l’entreprise à utiliser et à déployer des ressources pour atteindre ses objectifs.
Ils distinguent les compétences générales, transversales et spéciales liées aux fonctions.
Ici il faudrait réaliser le tableau présenté au-dessus dans la méthode en remplissant les cases en fonction du sujet.
Désormais, il convient donc de déterminer les compétences distinctives que possède l’entreprise. Pour cela, on utilise le modèle VRIO de Barney, qu’il définit en 1991 dans Firm Resources and Sustained Competitive Advantage :
- Valeur
- Rareté
- Imitabilité
- Organisation
Finalement, on peut voir que pour l’entreprise X ses compétences distinctives semblent être :
- …
- …
Et voilà, vous savez maintenant répondre efficacement à une question portant sur le diagnostic interne d’une entreprise.
Bien que certains pourraient trouver que les livres et les dates seraient en faire un peu trop, rappelez-vous que sur une épreuve de management, le but est de se distinguer des autres candidats qui savent plus ou moins tous faire cela. Je vous assure donc qu’intégrer les livres et les dates qui vont avec les auteurs rapporte des points.
Lire plus: 5 conseils pour réussir l’épreuve de management
Bon courage !
