Dans l’épreuve de management ECT, vous avez de fortes de chances de tomber sur une question concernant les différents types de structures organisationnelles. C’est un sujet vaste et intéressant pour l’examinateur. En effet, ce dernier devra juger de votre capacité à reconnaitre un type de structure d’entreprise selon les informations données dans les documents. La question sur la structure d’une organisation est clef car votre réponse devra être cohérente avec le raisonnement managérial complet de votre copie.
C’est pourquoi, j’ai choisi de traiter de ce sujet avec vous !
Pour commencer, il convient de bien définir la structure organisationnelle. C’est l’organisation des activités (affectation et déploiement des ressources et responsabilités) par un ensemble de relations hiérarchiques et de canaux de communication qui gèrent au mieux la contradiction fondamentale entre la division du travail et l’intégration (ou la coordination) du travail.
LES STRUCTURES DE BASE
En management, il existe trois structures organisationnelles basiques : la structure fonctionnelle, la structure divisionnelle et la structure matricielle.
Nous allons définir les trois types de structure, et analyser leurs avantages et inconvénients.
La structure fonctionnelle
Une structure fonctionnelle regroupe les personnes sur la base de leurs compétences, de leur expertise ou des ressources communes qu’elles utilisent. Cette structure convient aux entreprises ayant un nombre limité de produits ou de services.
Avantages | Inconvénients |
Un niveau de spécialisation et de productivité plus élevé Un meilleur contrôle Meilleur transfert de connaissances | Ne convient pas aux entreprises ayant une variété de produits, de services, de canaux ou de clients Mauvaise coordination horizontale Risque de surcharge de la hiérarchie Mauvaise adaptation aux changements ou aux besoins locaux |
La structure divisionnelle
Une structure divisionnelle est une superposition de « sous-entreprises à activité unique » avec un management autonome. Chaque division est responsable de toutes les tâches liées à un produit, une ligne de produits, une zone géographique ou un type de client. Chaque unité dispose de toutes les ressources et fonctions nécessaires. L’entreprise est divisée en unités commerciales distinctes, chacune étant un centre de profit indépendant.
Avantages | Inconvénients |
Adapté aux changements rapides dans un environnement instable Implique une forte coordination entre les fonctions Permet aux unités de s’adapter aux différences (produits, régions, clients) Bien pour les grandes organisations avec plusieurs produits Décentralisation de la prise de décision
| Élimine les économies d’échelle dans les départements fonctionnels Entraîne une mauvaise coordination entre les lignes de produits Élimine les compétences approfondies et la spécialisation technique
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La structure matricielle
Une structure matricielle regroupe les personnes et les ressources de deux manières simultanées, par fonction et par produits. Son principal objectif est de préserver le potentiel commun de l’organisation : les processus horizontaux sont aussi importants que les processus verticaux.
Avantages | Inconvénients |
Partage flexible des ressources humaines entre les produits Adapté aux décisions complexes et aux changements fréquents dans un environnement instable Bien dans les organisations de taille moyenne avec des produits multiples | Une double autorité : Frustration et confusion Couteux en temps : réunions fréquentes et séances de résolution des conflits |
LA TYPOLOGIE DE MINTZBERG
Selon Mintzberg, il existe 5 types de structures : la structure simple, la bureaucratie mécaniste, la structure divisonnalisée, la bureaucratie professionnelle et l’adhocratie.
Afin de les distinguer, nous allons nous concentrer sur les 4 éléments de différenciation suivants : la partie clef de l’organisation, le mécanisme de coordination principal, la force prépondérante, les facteurs de contingence.
La structure simple
Exemples : start-up, bureau architexte, grandes entreprises en situation de crise, armée
La partie clef de l’organisation | Le mécanisme de coordination | La force majeure | Les facteurs de contingence |
Le sommet stratégique : les PDG et cadres supérieurs au centre des décisions organisationnelles, ils mènent la politique générale de l’organisation | La supervision directe | Centralisation | Âge et taille : Généralement jeune et petit |
La bureaucratie mécaniste
Exemples : Industries lourdes (de biens ou de services) et administrations à production peu différenciée
La partie clef de l’organisation | Le mécanisme de coordination | La force majeure | Les facteurs de contingence |
Technostructure : action sur le travail des opérationnels (bureau d’études, contrôle de gestion, plannning…) | La standardisation du travail | Standardisation : définition et contrôle les procédures, et privilège de la standardisation des procédés | Âge et taille : Généralement vieux et grand |
La structure divisionnalisée
Exemples : Grandes entreprises et administrations diversifiées sur des marchés matures
La partie clef de l’organisation | Le mécanisme de coordination | La force majeure | Les facteurs de contingence |
Ligne hiérarchique : le personnel d’encadrement assure le lien entre le centre opérationnel et le sommet stratégique | La standardisation des résultats | Balkanisation : accroitre son autonomie et donc la standardisation des résultats | Âge et taille : Généralement vieux et très grand |
La bureaucratie professionnelle
Exemples : Hôpitaux, universités et grandes écoles, gros cabinets d’audit ou de conseil en organisation, journaux, sociétés de Bourse, banques d’affaires, etc.
La partie clef de l’organisation | Le mécanisme de coordination | La force majeure | Les facteurs de contingence |
Centre opérationnel : acteurs à la base de la hiérarchie, travail lié à la production de biens et services | La standardisation des qualifications | Professionnalisation : la compétence est le seul actif, et privilège de la standardisation des qualifications | Âge et taille : Varie Système technique : Non réglementé ou complexe Environnement : Complexe et stable |
L’adhocratie
Exemples : Petits cabinets de conseil en stratégie, NASA, groupes de projet temporaires, laboratoires de recherche, agences de création publicitaire, etc.
La partie clef de l’organisation | Le mécanisme de coordination | La force majeure | Les facteurs de contingence |
Fonction de support logistique : tous les spécialistes qui assurent une série de services indispensables à la bonne marche de l’organisation, mais totalement distincts de sa mission fondamentale. | Ajustement mutuel | Collaboration : support logistique, en interface avec l’environnement | Âge et taille : Généralement jeune Système technique : très complexe Environnement : Complexe et dynamique |
STRUCTURES ORGANIQUES
De nos jours, nombreuses sont les entreprises qui choisissent des structures organisationnelles plus récentes, plus modernes, plus flexibles : on parle de structures organiques.
Il existe trois types de structures organiques : l’adhocratie de Mintzberg (1981), l’entreprise libérée de I. Getz (2009), et l’holacratie de Bernstein et al. (2016).
Ces structures sont composées de : des équipes transversales ; des équipes interhiérarchiques ; la libre circulation de l’information (des espaces de co-working) ; de vastes étendues de contrôle ; décentralisation.
Ce type de structure est salué car il favorise la flexibilité, l’engagement, les bonnes conditions de travail, la productivité et l’efficacité. D’autres diront que c’est une approche irréaliste, non-applicable à la réalité du terrain de l’organisation.
Bien que les nouvelles formes puissent aider les organisations à devenir plus adaptables et plus agiles, il faut toujours prendre en compte le contexte organisationnel avant d’appliquer ce type de structure à son organisation.
Notons également que ce type de structure complique le travail au quotidien, car les employés luttent contre la fragmentation des tâches. Les employés sont plus susceptibles de se demander où concentrer leur attention et comment établir des priorités. Ils peuvent aussi ressentir de l’anxiété ou du stress face aux nouvelles responsabilités qui pèsent sur leurs épaules quant à la valorisation de la prise d’initiative.
Le fait d’avoir autant de rôles complique la rémunération. La prolifération des rôles complique l’embauche, tant dans l’organisation que dans des rôles spécifiques.
Cette structure est particulièrement adaptée aux extravertis, et pas nécessairement aux introvertis. Toutefois, une organisation a besoin de divers profils pour réussir.
Pour conclure, afin de bien répondre à une question sur les structures organisationnelles pendant l’épreuve de management ECT, il faut :
- Savoir distinguer et expliquer les 3 types de structures de base.
- Distinguer et expliquer les 5 archétypes structurels définis par Mintzberg.
- Expliquer et discuter de la structure organique.
Je souhaite bonne chance à toute la team ECT pour vos concours et bonnes fêtes !
Bibliographie :
Glaser, A., (2020), Organisation et Management
