Cet article t’explique globalement la différence entre la stratégie délibérée et la stratégie émergente, ainsi que la manière dont ces stratégies sont réfléchies et mises en place.
C’est un article qui sera surtout utile aux étudiants de prépa ECT. Néanmoins, même si tu viens d’ECG, cela te permettra de mieux comprendre la partie stratégique de l’entreprise !
En 1962, Chandler définit la stratégie comme la définition des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, et de l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.
I/ La vision classique de la stratégie : le modèle LCAG
LCAG ? Il s’agit d’un modèle élaboré dans les années 60 par 4 professeurs d’Harvard (Learned, Christensen, Andrews et Guth). Il dresse, en 5 étapes, les variables à prendre en compte pour l’analyse stratégique et la formulation de la stratégie.
| Etapes | Explications |
| 1 | Diagnostic externe (analyse de l’environnement afin de déterminer les FCS et identifier les opportunités et menaces). Détermine les opportunités et les menaces du marché. |
| 2 | Diagnostic interne (analyse de l’entreprise afin d’identifier ses forces et faiblesses et de repérer ses compétences distinctives). Détermine les forces et les faiblesses de l’entreprise. |
| 3 | Recensement et évaluation des possibilités d’action (pour chacune des stratégies envisagées, il faut faire un bilan des avantages / inconvénients / risques / incompatibilités). |
| 4 | Intégration des valeurs de l’environnement et des dirigeants, + la culture d’entreprise. |
| 5 | Formulation de la stratégie (choix des DAS (après segmentation), définition des objectifs fonctionnels et opérationnels, choix des moyens et affectations des ressources). |
Une fois la stratégie formulée, il faut la mettre en place, avec un budget précis. Il faut ensuite vérifier les résultats, à l’aide de tableaux de bord. Des actions correctrices peuvent être mises en place.
Attention, le modèle LCAG est parfois abusivement assimilé à la matrice SWOT/FFMO (qui ne constitue que la première et deuxième étape du modèle LCAG).
SWOT = Strengths weaknesses opportunities threats
FFOM = Forces faiblesses opportunités menaces
Voici l’analyse SWOT entière :
II/ La stratégie délibérée
La vision classique de la stratégie accorde une place déterminante à la planification stratégique (élaboration de la stratégie, du budget, de la mise en place de mesures de contrôle, d’action correctrices, etc.), la stratégie est donc délibérée, c’est-à-dire intentionnellement formulée par les dirigeants.
III/ Une vision renouvelée du processus stratégique : les stratégies émergentes
La vision délibérée de la stratégie est remise en cause, Henry Mintzberg montre en effet que certaines stratégies prévues ne sont pas mises en œuvre (à cause de changements environnementaux, de parties prenantes qui n’adhèrent pas, ou d’incapacité à les mettre en place) ce sont les stratégies non-réalisées.
Il montre aussi que certaines stratégies ne sont pas expressément prévues, ce sont les stratégies émergentes. La stratégie émergente résulte des routines, processus et activités des acteurs de l’entreprise.
IV/ La dépendance de sentier, source de la dérive stratégique
La dépendance de sentier décrit le fait que les événements et les décisions sont conditionnés par la succession d’événements et de décisions qui les ont précédés. (pearson.fr)
La dérive stratégique (phase 2) est la tendance des stratégies à se développer à partir d’influences historiques et culturelles, empêchant parfois l’entreprise de suivre les évolutions d’un environnement mouvant.
La dérive survient lorsque l’entreprise n’est pas capable d’évoluer au même rythme que son environnement, à cause d’un manque de recul, de difficultés à modifier le savoir-faire, etc. On peut parler du paradoxe d’Icare (lorsque les entreprises sont victimes de leur succès passé (myopie du succès)). La phase 3 montre un déclin des performances et une période de fluctuation (luttes internes, bouleversement, etc.) La phase 4 montre que la situation s’envenime, aboutissant soit à une profonde transformation de l’entreprise (qui survient souvent trop tard), soit à sa disparition.
Un exemple connu de dérive stratégique est BlackBerry, une marque de téléphonie étant attachée au clavier physique du téléphone. Cet attachement les a en quelques sortes empêchés d’opter complétement pour le tactile. En conséquence, la marque fut dépassée et ses parts de marché furent perdues et récupérées par les concurrents tels qu’Apple et Samsung.
Voilà, tu connais maintenant les rouages de la stratégie en Management ECT, sa réflexion ainsi que son instauration !
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