L’adage bien connu dans le monde économique, « le père crée, le fils maintient et le petit-fils dilapide« , semble remettre en question la durabilité des entreprises familiales sur trois générations. Adage partagé à travers le monde (le roi Fayçal d’Arabie Saoudite aurait dit un jour : « Mon père se déplaçait en chameau. Je me déplace en jet. Mes enfants se déplaceront en jet. Mes petits enfants se déplaceront à nouveau à dos de chameau« ), peu d’études ont cependant été menées pour confirmer ou infirmer cette notion. Cette question mérite une attention particulière : les petits-enfants d’entrepreneurs sont-ils réellement moins aptes à prendre le relais que leurs parents ?
Contextualiser les résultats
Les études sur ce sujet sont rares, mais une étude datant des années 1980 sur les entreprises manufacturières de l’Illinois a tenté de mesurer la longévité des entreprises familiales (Keeping the Family Business Healthy. How to Plan for Continuing, Growth, Profitability and Family Leadership de John Ward, 1987). Les chercheurs ont constaté que seulement un tiers des entreprises familiales atteignaient la deuxième génération et seulement 13 % atteignaient la troisième. Ces chiffres semblent indiquer que la troisième génération est un obstacle difficile à surmonter pour de nombreuses entreprises familiales.
Cependant, ces résultats doivent être interprétés avec prudence en raison de la durée de vie réduite des entreprises en général. En 2018, McKinsey a révélé que la durée de vie moyenne d’une entreprise du S&P 500 était de seulement 14 ans, contre 90 ans en 1935. Par conséquent, il semble que de nombreuses entreprises, qu’elles soient familiales ou non, aient du mal à atteindre le cap de la troisième génération.
En comparaison, les entreprises familiales semblent bénéficier d’une espérance de vie plus longue. Elles sont mieux préparées à faire face aux crises grâce à des valeurs fortes, à la loyauté de leurs employés envers l’entreprise et à leur capital sympathie auprès des clients. Les idées préconçues selon lesquelles la troisième génération dilapiderait la richesse accumulée par ses prédécesseurs ne trouvent donc pas toujours leur validation dans la réalité. En effet, les études montrent que les familles riches ont tendance à rester riches au fil des générations, contrairement aux familles moins fortunées.
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Complémentarité générationnelle
D’après une étude historique menée par Bernadette Angleraud (datant de 2004 et que vous pouvez trouver ici) sur les grandes entreprises familiales lyonnaises à la fin du XIXe siècle la réussite et la pérennité d’une entreprise dépendraient de la complémentarité entre les trois premières générations. Les fondateurs apportent l’inventivité et l’intuition économique. Mais souvent, ils manquent d’assise technique. Les héritiers apportent le savoir-faire technique nécessaire à la croissance de l’entreprise, tandis que la troisième génération apporte des compétences scientifiques et un réseau relationnel qui renforcent la position de l’entreprise sur le plan économique et social.
Ainsi, l’adage simpliste selon lequel chaque génération a un rôle fixe à jouer ne tient pas compte de la réalité complexe de la gestion d’une entreprise familiale. Il est essentiel que les membres de chaque génération travaillent ensemble de manière complémentaire pour que l’entreprise continue de prospérer.
Préparation de la succession
La manière dont un entrepreneur prépare sa succession est essentielle pour assurer une transition réussie d’une génération à l’autre. Il est crucial d’anticiper cette transition en formant les membres de la famille, en développant la cohésion familiale et en établissant des valeurs claires.
Le rôle du patriarche ou du fondateur est fondamental dans ce processus. Leur capacité à passer le relais avec prévoyance est un gage de succès pour les générations futures. Une entreprise familiale florissante doit être dirigée avec sagesse, éclairant sans éblouir, pour maintenir la cohésion et l’harmonie au sein de la famille.
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Des alternatives à la dilapidation : cession et formation
La cession de l’entreprise familiale, plutôt que sa dilapidation, peut être une option viable. Il peut être judicieux de vendre l’entreprise pour lui donner une seconde chance ou de confier la direction à un leadership externe tout en conservant la propriété familiale. Certaines familles ont adopté cette approche en plaçant des dirigeants opérationnels à la tête de leurs entreprises tout en maintenant la famille comme actionnaire.
La formation des générations futures est un élément clé pour prendre des décisions éclairées et devenir des acteurs légitimes au sein de l’entreprise familiale. Les formations spécifiques pour les associés familiaux permettent d’échanger des idées et de développer une compréhension mutuelle. En outre, l’implication de conseillers extérieurs, tels que des administrateurs indépendants, peut contribuer à des décisions objectives et éclairées.
Bon à savoir : L’association des Hénokien regroupe les entreprises familiales bicentenaires. Parmi ces entreprises se trouve la famille Hoshi, propriétaire d’une auberge depuis 718 ans au Japon.
En conclusion, l’adage selon lequel le père crée, le fils maintient et le petit-fils dilapide n’est pas une vérité universelle pour les entreprises familiales. La durabilité dépend de nombreux facteurs, dont la complémentarité entre les générations, la préparation de la succession et la formation des membres de la famille. Avec une gestion réfléchie et une vision à long terme, les entreprises familiales peuvent prospérer sur plusieurs générations, démentant ainsi le mythe de la « malédiction de la troisième génération ».
